2023年 ，鸿运国际(中国)供销中心认真贯彻落实集团公司内控工作精神 ，领导班子深入推进内部控制建设 ，以监察业务部门内部监督力量为手段 ，紧紧围绕公司生产经营管理 ，结合内控制度 、合规性检查的工作要求 ，不断完善管理制度 ，优化业务流程 ，细化关键环节管控措施 ，逐步梳理和总结出一套适用于供销中心的内控管理体系 。

完善各项管理制度 ，规范业务操作行为

以形成“以制度管权 、以制度管人 、以制度办事”的工作格局为目标 ，强化制度执行的刚性约束 。一季度 ，结合各部门新架构 、新业务 、以及新冠疫情管控期间面对特殊管控政策衍生出的各类新问题 ，供销中心经过梳理 ，确定在原有制度体系的基础上要及时健全 、更新 、完善各项制度共24项（其中修订22项 ，新增2项） ，使各部门内控与风险管理工作规范化 、长效化 。

优化业务流程 ，细化关键环节管控措施

以业务部门业务目标为出发点 ，结合各岗位职责分工及业务活动 ，制定年度流程风险评估和备案计划 。供销中心优先考虑系统流程控制 ，重点关注线下流程的合理性 、制衡性 ，先后完善了液态产品线下出库流程和系统结算改单的审批流程等 。在日常检查中 ，内控小组也会重点梳理“业务流程断点” ，并针对断点提出管控措施 ，同时将其视为关键控制点 ，在整改监督的过程中有针对性地加大检查频次和力度 ，验证整改效果 ，持续提出改进建议 ，直至断点彻底消除 。

加强重点环节的合规检查 ，强化过程管控

成立内控领导小组办公室 ，主要履行内部监督职能 ，开展供销中心企业级内部监督检查 ，反思整改错误 ，总结经验教训 ，并以部门为单位创建检查异常情况跟踪明细表 。截至目前 ，内控小组已完成监督检查36项 ，涉及问题562项 。检查过程中 ，通过识别设计缺陷和运行缺陷 ，结合业务实际情况给出合理化建议 。其中运行缺陷集中表现为业务实际执行与制度约定不符 ，原因是业务员对制度的学习和了解不足；设计缺陷一般指制度逻辑不通 、不科学 ，难以执行或难以实现等情况 。业务部门根据内控小组的合理化建议 ，或完善 、修订管理制度 ，或加强员工内部管理和业务技能培训 ，在减少人为操作风险的同时 ，使制度更接地气 ，更容易被员工理解 ，实现制度执行落地 ，过程有效管控 。同时 ，各部门依照制度检查计划持续开展部门级自查工作 ，企管部稽查员通过验证部门自查结果 ，加强对业务流程和关键控制点的学习 。除“找茬纠错”外 ，还会总结成功经验 ，并适当推广 ，从本质上实现供销中心从企业级到部门级 ，部门级到班组级的三级管理理念 。

提升内控信息化水平 ，减少人为干预

受市场及宏观经济影响 ，公司业务场景逐渐多元化及持续改进结算工作的需要 ，都对信息化建设有了更高的要求 。为降低人工操作频次 ，提升信息系统应用控制覆盖率 ，供销中心按期汇总信息需求计划 ，不定期与信息中心召开沟通会 ，讨论需求解决方案 ，积极配合各项需求上线测试 。年初 ，电煤采购及运输自动计划结算实现 ，通过近几月的跟踪 、核对 ，基本可满足自动结算运行目标 ，大大提高了工作效率和结算准确率 。业务方面也积极推进信息功能的优化 ，在供应商 、承运商管理以及招投标项目界面优化方面都提出了改进建议 ，对信息系统进行功能升级 、开发实施 ，确保了资料完整 ，过程合规 。

设置动态考核指标 ，扩大内控考评应用范围

围绕企业内部控制五要素进行内容拓展 ，分解到各部门考核指标中 ，形成动态指标考核；各项检查成果及整改完成情况也可以用于优秀班组加分；考核结果也将直接分解到员工个人绩效考核中 。同时 ，为了鼓励员工积极参与内控工作的改进与提升 ，供销中心将对发现内部控制中存在设计缺陷并及时预警的人员 ，给予通报表扬 ，并视具体情况进行相应奖励 。